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구글은 어떻게 일하는가 (How Google Works)


무언가를 알고 싶을때는 그것을 제일 잘 알고 있는 사람이나 대상에게 조언을 구해야 한다.

나이가 많거나, 오랜 시간동안 한 분야에 있었다고 해서 반드시 잘 아는 사람이 아니다.

해당 분야에 경험이 많아야 하며, 오랜 시간동안 적절한 과제에 도전하고 실패와 성공을 경험한

사람을 찾아서 조언을 구해야한다.


이런 생각 때문에 `구글은 어떻게 일하는가`라는 책을 읽게 되었다.

많은 좋은 내용이 있었다. 미래의 내가 다시 보았을때 

책의 내용을 다시 상기 시킬 수 있도록, 내용을 이곳에 정리한다.





뛰어난 서비스를 제공하면 돈은 저절로 따라온다고 믿었다.

가능하면 많은 소프트웨어 엔지니어를 채용하고 그들에게 자유를 준다는 것이었다.

기술자가 아니라는 이유...

기술진이란 똑똑한 프로그래머와 시스템 기획자를 가리키는 것이며,

이들 중 상당수는 깊은 전문지식을 갖추고 사업 감각도 뛰어나며 건강한 창의력을 겸비한 사람들이었다.

컴퓨터과학자 이상이 필요했다.

구글이 어떻게 사용자에 초점을 맞춰야 하는지, 고품질의 서비스를 제공하고, 서비스에 쉽게 접근토록 한다는 내용

현재 구글은 40여 개국에 5만 명 가까운 종업원을 거느리고 500억 달러 규모의 회사로 성장했다.

단지 우리 두 사람이 20세기에 배운 것들은 틀린게 많다는 것과 이제는 처음부터 다시 시작해야 할 때라는 것 뿐이었다.


인터넷은 어디서나 넘치는 정보를 자유롭게 이용

모바일 장치와 네트워크는 세계적인 가용환경 제공

클라우드 컴퓨팅(Cloud Computing)

누구나 저렴하게 또는 사용량에 따른 요금제로 기억용량과 정교한 도구 및 애플리케이션을 재량껏 활용하게 만들었다.


마케팅 위력이나 유통능력, 오늘날에는 사정이 달라졌다.

아무리 마케팅 예산을 많이 퍼부어도 살아남기가 더 힘들어졌다.

고객은 목소리를 낸다. 저질 상품이나 조잡한 서비스를 제공하면 문 닫을 각오를 해야할 것이다.

전에는 시간의 30퍼센트를 훌륭한 서비스를 구축하는 데 소비하고 그것을 큰 소리로 알리는 데 나머지 70% 썼다면,

이제 새 시대에는 그 반대다. 말은 필요 없고 직접 보여주라.

끝없는 개선을 발판으로 한 것이었다. 속도는 성공을 거두고 지속적으로 우수제품을 내놓는 토대가 된다.


이들의 실천은 특수한 임무에 한정되지 않는다.

이들은 회사의 정보에 접근하는 데 제한을 받지 않으며 모든 연산 시스템을 자유롭게 활용할 수 있다.

이들은 리스크를 떠맡는 것을 마다하지 않으며 리스크를 무릅쓰는 노력이 실패할 때 불이익을 받거나 책임 추궁을 당하지도 않는다.

이들은 역할 규정이나 조직의 구조에 얽매이지도 않는다. 사실 이들은 자신의 아이디어를 실제로 시도하도록 권장 받는다.

그리고 어떤 결정에 찬성하지 않는다면 말 없이 가만있지 않는다. 지루함을 느끼면 쉽게 분야를 바꾸기도 한다.

다양한 특징을 지니고 기술적 깊이와 사업감각, 창의적인 안목이 결합된 경우가 많다.

다시 말해, 이들은 적어도 전통적 의미에서의 지식 노동자라고 할 수 없다.

전문성과 창의력을 가진 사람(Smart Creative)


이들은 스마트하게 분석한다. 데이터를 좋아하며, 결론을 내리기 위해 데이터를 쓸 줄 안다.

이들은 또 데이터의 오류를 이해하며 끝없는 데이터 분석을 경계한다.

데이터에 따라 결론을 내리지만 모든 것을 데이터에 의존하지도 않는다.

경쟁력도 스마트하다. 자산에는 끝없는 노력이 포함딘다.

고정관념에 얽매이지 않는다. 고급사용자(파워유저)

전문성과 창의력을 갖춘 사람이 필요하다면 카멜레온처럼 관점을 바꿀 수 있기 때문이다.

창의적인 호기심으로 가득 차 있다. 끊임없이 질문을 하고 현상 유지에 결코 만족하지 않으며

어디서나 문제해결의 가능성을 보고 그것을 해결할 사람은 바로 자신이라고 생각한다.

창의적인 리스크를 마다하지 않으며 실패를 두려워하지 않는다. 실패로부터 언제나 뭔가 귀중한 것을 건질 수 있다고 믿기 때문이다.

또 실패하는 그 순간에도 확신을 버리지 않으며 실패한 뒤에도 다시 벌떡 일어나 재기할 기회를 노린다.

기술적인 지식, 창의적인 에너지가 넘치며 실제로 접근해 일을 마무리하는 특징을 띤다.

전문성과 창의력을 갖춘 인재는 강력한 전략적 토대에 뿌리를 둔 아이디어를 가장 좋아하기 때문이다.

합의가 필요한 시점, 소통(커뮤니케이션)을 다룰 것이다. 성장할수록 중요해진다.

무언가 새로운 것을 구축할 수 있는 아이디어와 도구를 제공하는 것이다.



[문화]

닌자를 먼저 회사로 끌어들이는 것이 구글의 문화였다.

이렇게 물건들을 멋대로 쌓아놓았다는 것은 일이 자극하는 힘이 넘치고 바쁘다는 표시였다.

구글은 컴퓨터 기업이기 때문에, 전문성과 창의력을 가진 직원에게 가장 필요한 것은 정보처리 능력을 극대화하는 분위기라고 할 수 있다.

사무실은 붐벼야 하며 대신 아무 때나 이용할 수 있는 시설이 갖춰져야 한다. 오로지 설득력이 있을 때만이 가치가 있는 것이다.

재직기간중심회사(Tenurocracy)란 말을 쓴다. 우수성의 여부가 아니라 재직기간에서 힘이 나오기 때문이다.

데이터가 있다면 데이터에 따르자.

중요한 것은 아이디어의 질적 수준이지 누가 말했느냐가 아니다.

실력주의를 만들어내려면 그날의 일정을 좌지우지할 수 있는 히포의 위험을 무릅쓰고 

질적 가치와 장점을 따르는 전문적이고 창의적인 아이디어가 모두 동등하게 의사결정에 참여할 수 있어야 한다.

여러분은 직원들에게 신뢰를 받아야 하며 또 자신감을 갖고 그들이 더 나은 방법을 찾도록 맡길 줄도 알아야 한다.


일체의 관리직을 폐지함으로써 이런 욕구를 수용하려고 한 적이 있다.

관리자는 대부분 일곱 명 이상의 부하 직원을 거느린다. 당연히 섬세히 관리할 시간이 없게 마련이다.

베조스의 피자 두 판 규칙 - 조직은 작은 팀으로 구성되어야 한다.

아마존의 창업자인 제프 베조스는 전에 "피자 두 판 팀" 규정을 만들었는데

이것은 부서의 규모는 피자 두 판이면 모두 충분히 먹을 수 있을 만큼 작아야 한다는 말이다.


최고의 영향력을 지닌 사람이 누구인지 일단 확인한 다음에는 그들에게 더 많은 일을 맡겨라.

최고의 능력을 지닌 사람에게 더 많은 책임을 지우면 그들이 책임을 진다고 믿어야 하며

실제로 과중할 때는 지나치다는 말을 할 것이다.

옛말에도 있듯이, 끝내고 싶은 일이 있을 대는 바쁜 사람에게 맡기는 것이다.


선하고 겸손한 기사(기술자)

여러분은 회사의 기본적인 이익을 해치는 사람들에게는 언제나 엄격해야 한다. 미연에 방지하는 것이 최선이다.

일정량이 쌓여서 네이브가 된다는 말이다. 성공하기 위해 네이브가 될 필요가 있다고 믿기 시작하면 문제가 악화된다.

디바는 자신이 팀보다 뛰어나다고 생각하지만 성공을 바라는 것은 똑같다.

디바는 색다른 자신감으로 기여를 하는 한, 눈감아줘야 하고 때로 보호할 필요도 있다.

아무튼 사람들이 디바와 함께 일하는 의미를 이해하고 디바의 실적이 디바의 방식으로 생기는 부수적인 손실보다 더 큰 가치가 있는 한,

여러분은 디바를 위해 노력하고 싸워야 한다. 디바는 흥미로운 일을 함으로써 여러분의 투자에 기대만큼의 성과를 올릴 것이다.


전문성과 창의력을 가진 직원에게는 "안 된다"는 말이 죽음이나 다름없다.

안 된다는 말은 회사가 창립 당시의 열정을 상실하고 지나치게 기업화되었다는 신호다.

이렇게 부정적인 반응이 많으면 전문성과 창의력을 가진 직원은 더 이상 묻지 않고 이탈하기 시작한다.

그런데 일정 외에 지금 출시할 수 없는 다른 이유가 또 있습니까? -> 몇 주 빨리 혜택을 보았다.


유머감각이다.

놀이문화의 결정적인 요인은 혁신성에 달려 있다.

누글러(새로 입사한 구글러)

헬륨 풍선을 이용해 수십억 명의 사람들에게 광대역 인터넷 접속 기회를 제공한 룬 프로젝트.

일정을 공개하여 다른 사람이 무슨 일을 하고 있는지 모든 직원이 알도록 해야 한다.

당신은 당신을 완전히 신뢰하는 사람을 고용해야 하며, 똑같은 희생을 기꺼이 감수할 만큼 생각이 맞는 사람이어야 한다.

전문성과 창의력을 갖춘 부대

약해지지 말자

직원들에게 힘을 실어주는 주된 의미 - 주먹 인사법(fist pounding)



[전략] - 전략을 잘못 짜고 출발하는 건 실패를 자초하는 일이다.

계획이 잘못되었다면 사람이 바로잡아야 한다.

전문성과 창의력을 갖춘 사람은 해결책이 있을 거야라는 식의 접근방법을 좋아한다.

변덕스러운 환경에 대처하는 유연성을 갖추고 있다.

사실 이들은 완벽한 대책을 세웠다고 주장하는 계획은 신뢰하지 않는다.

올바른 토대 위, 기술혁신, 질적 수준, 질문/콘텐츠의 연관성, 페이지간 연결성

체계적인 데이터로 구조화하고, 간편하게 이용할 수 있는 형식으로 보여주는 데 토대를 둔 것이다.

지문 인식, 유튜브에서 자신의 콘텐츠를 찾을 수 있는 권리를 부여하고 있다.

구글 번역은 수 많은 다중언어 이용자의 도움으로 끊임없이 번역의 수준을 높여간다.

2년마다 PC 성능이 두 배로 향상된다는 무어의 법칙


구성 요소의 상호보완적인 기능이 발달하면서 발명의 시대가 이어졌다.

구성요소는 모두 정보와 연결성, 컴퓨터 작업과 관계된 것이다.

발명가의 꿈이 있는 사람은 세계의 모든 정보를 찾아내고 세계 시장에 진출해서 사실상 무한한 컴퓨터의 능력을 활용한다.

서로 상대의 작업에 쉽게 의존할 수 있는 오픈소스 소프트웨어와 풍부한 응용프로그램 인터페이스 API가 있다.

또 표준 프로토콜과 표준언어를 사용한다.

이렇게 접근 가능한 기술과 데이터를 활용하여 기존의 문제를 새로운 방법으로 해결하려고 노력해보는 것이다.

기술혁신을 결합해 성공을 거두었다. - 세이프 서치

당신의 기술혁신은 무엇인가?

플랫폼이 확대되고 가치가 높아질수록 더 많은 투자를 유치한다는 것이다.


트위터는 기술회사가 아니라 출판기업

에어비앤비는 숙박산업을 위한 플랫폼

우버는 개인 이동 서비스를 위한 플랫폼

비디오 오락을 위한 넷플릭스

음악을 위한 스포티파이


확장 가능한 전문성(상한선 X)

구글은 급성장하는 인터넷 시장에서 검색이 엄청 중요한 응용소프트웨어의 하나라는 것을 확신했기 때문에 포털을 전문화하는 일에는 관심이 없었다.

일반적으로 개방을 뜻하는 것은, 소프트웨어 코드나 연구결과 같은 지적 재산을 더 많이 공유하고,

자신의 표준보다 공개된 표준을 지지하며 고객들이 쉽게 자신의 플랫폼에서 나갈 자유를 제공하는 것이다.

개방 - 상호보완적인 구성 요소의 비용을 절감하게 해준다.

오픈소스는 눈에는 덜 띄지만 똑같이 중요한 혜택을 준다.

오픈소스는 모든 사람에게 특정 참여자에게 부당한 이익을 주지 않는 공평한 기회의 장이라는 것을 알려준다.


의혹을 제거하면 성장이 따른다.

우리가 원하는 것은 동등한 입장에서 경쟁하며 제품의 장점에 따라 이용자의 충성을 얻는 것이다.

이용자는 출구 장벽이 낮을 때 오히려 더 오래 머무를 것이다.

예외적인 상황을 배고는 개방을 기본으로 하라.

검색의 생태계는 우리가 이용자의 질문과 답변 결과를 이어주는 알고리즘의 비밀을 유지할 때 최선의 서비스를 할 수 있다고 우리는 믿는다.

폐쇄적인 시스템으로 극단적인 성과를 올릴 수 있다면 한번 시도해보라. 그렇지 않다면 초기설정을 개방에 맞춰라.


경쟁에 집착하는 태도는 끝없는 평범의 악순환으로 이어진다.

니체는 `차라투라스라는 이렇게 말했다`에서 그대는 적에 대해 자부심을 가져야 한다. 그러면 적의 성공은 그대의 성공이 될 수도 있다.

적에 대해 자부심을 가져라. 단, 따라가지는 마라.


목적 달성에 필요한 대강의 소요시간과 달성하고 싶은 최종 시점을 분명하게 밝혀라.

방 안에 모인 사람들의 모든 아이디어를 입력하라.

반복은 전략에서 가장 중요한 부분이다.



[재능] - 열정적인 사람은 그 열정을 가슴에 품고 있을 뿐, 남에게 알리지 않는다.

직원 채용이 가장 중요하다.

당신이 하는 일 중에 가장 중요한 것 한가지가 있다면 그것은 무엇입니까?

선수를 선발하고 충원하고 될 수 있는 한, 최고의 선수를 트레이드해오는 것이라고 대답할 것이다. 

유능한 감독은 전략이 아무리 좋아도 뛰어난 재능을 따라가지 못한다는 것을 안다.

관리자라면 직원 채용; 구글은 최고 수준의 인력을 얻기 위해 시간과 정력을 들이는 것을 우선으로 삼았다.

대학에서는 보통 교수를 해고하지 않는다. 그러므로 교수의 채용과 승진에는 보통 오랜 시간을 투자해가며 위원회를 가동한다.(평등구조기반)


전문성과 창의력이 더 중요하고 경영자보다는 회사가 더 중요한 법이다.

우수한 인력은 우수한 업무에서 그치는 것이 아니라 다시 우수한 이력을 끌어들이는 역할을 한다.

이들이 구글에 들어오는 것은 전문성과 창의력을 갖춘 최고의 인재들과 함께 근무하고 싶기 때문이다.(쏠림현상 Herd Effect)

당신이 우수하다면 우리는 채용한다.(You're brilliant, we're hiring)는 일종의 영리한 마르크스주의 책략이다.

채용 문턱이 높다는 것을 세상에 알리는 데 목적이 있다.


열정이 있는 사람은 말이 필요 없다.

전문성과 창의력을 보여주는 확실한 증표는 열정이다.

열정적인 사람은 그 열정을 가슴에 품고 있을 뿐 남에게 알리지 않는다.

지속성, 근성, 진정성, 끊임없이 전념하는 태도

오랫동안 그 일에 매달리는 법이다. 실패는 종종 더 큰 열정을 부르기도 한다.

일단 이야기가 시작되면 귀를 기울이고 들어야 한다.

자신보다 유능한 사람을 채용하라는 말은 전부터 격언처럼 사용하는 표현이다.


헨리포드는 배우기를 멈추는 사람은 20세건 80세건 늙은 것이다. 

반대로 계속 배우려고 하는 사람은 나이에 상관없이 젊다고 할 수 있다.

인생에서 가장 위대한 것은 마음을 젊게 유지하는 것이다.

성취목표(Performance goals), 학습목표(Learning goals), 분야의 경험

지적 능력보다 전문성을 선호하는 것은 완전히 잘못된 것이다. 특히 하이테크 분야에서 그렇다.

사고를 발전시키고 자신의 실수에서 어떤 학습을 하는지 보려는 데 있다.(학습하는 동물)

나는 특별한 재능이 없습니다. 다만 호기심이 많을 뿐입니다. 라는 대답이 나올 수도 있다.

이것은 알베르트 아인슈타인이 한 말이다. 이런 대답을 하는 사람이라면 우리는 즉석에서 채용할 것이다.


성격이 좋은 사람은 술이 취하건 안 취하건 상관없이 타인을 대하는 태도가 올바르다.

야심과 추진력, 팀 지향성, 서비스 지향성, 청취와 소통의 기술, 행동 편향, 효율성, 대인관계 기술, 창의력과 진실성 같은 자질이 포함된다.

다양하게 만들어주는 환경은 무엇이든 바람직한 것이다. 배경이 서로 다른 사람은  세상을 다른 눈으로 본다.

지원자가 얼마만큼 열정과 지적 능력을 지녔는지, 성공할 만큼 성격이 원만하고 능력이 뛰어난지에 초점을 맞추라.(객관적인 자료)


채용계획, 면접, 채용, 보상

최고의 기사를 채용해야 한다는 말

어느 누구보다 더 잘 적응할 것이다.


직원 채용에 대한 기대가 클수록 면접 과정은 그만큼 더 힘들고 중요해진다.

독창적인 아이디어라고는 내놓은 적이 없는 따분한 공부벌레라는 사실을 말해준다.

지원자가 실제로 바위를 깰 능력이 있는지(망치), 헛수고만 하는 사람인지(계란),

변화를 일으킬 사람인지 그저 소극적으로 따라갈 사람인지 알아야 한다. 가능성의 한계를 밝혀내는 것이다.

지원자의 배경에 대해 물을 때는 그 사람이 자신의 경험을 늘어놓을 기회를 주지 말고 그 경험에서 어떤 통찰력을 얻었는지 말하게 할 필요가 있다.


면접을 잘하는 유일한 방법은 연습뿐이다.

면접을 준비하게 하는 것은 정말 어렵고 힘든 일이다. 당연히 누구나 면접을 잘하는 것은 아니다.

훌륭한 면접관이라면 대부분 30분이면 부적격 판정을 내릴 수 있다.

면접시간이 짧으면 더 밀도가 높고 시간낭비를 줄이는 대화를 할 수밖에 없을 것이다.

우리는 5회로 최대치를 낮춰 잡았다. 이는 최고 수준의 인재를 채용할 때의 추가 혜택을 감안한 숫자였다.


면접 지원자의 등급을 1에서 4까지 구분한다. 

평균 점수가 3 언저리라면, 이것은 나는 이 사람에게 일자리를 주는 것을 찬성하지만 다른 사람도 동의했으면 한다라는 의미다.

4 라는 점수는 이사람은 해당 직무에 완벽하게 어울린다. 이 사람을 채용하지 않을 것이라면 먼저 내 의견을 듣기 바란다라는 뜻이다.

전문성과 창의력을 가진 직원은 누가 자신의 팀에 합류할지에 큰 관심을 갖고 있기 때문이다. 이것은 마치 누군가를 자신의 집에 초대하는 것과 같다.


리더십: 팀이 성공하도록 돕는 능력

업무관련 지식: 전문지식의 코딩스킬과 기술영역을 조사

일반적 인지능력: 문제해결 방법에 대한 그의 통찰력을 확인하기를 좋아한다.

구글다움: 독특하다는 인상을 주는 것


그 의견을 데이터로 뒷받침해야 한다.

유능하고 이것을 입증하는 맥아더 상을 수상했기 때문에 채용해야 한다.

어쨌든 모든 의견은 데이터 또는 단순한 의견보다 훨씬 힘든 경험적인 관찰로 뒷받침해야 한다.

자료가 부실한 서류는 눈속임을 할 수 있다.

전문성과 창의력을 가진 사람 중 다수는 갈등을 싫어하며 거절하는 말을 못한다.

빈자리가 아무리 중요하다고 해도 채용의 질적 수준을 양보할 수는 없다.

정확하고 투명할 수밖에 없다. 면접에 불려다니며 결정을 질질 끄는 것은 불공정하기 때문이다. 


엄청난 효과를 일으킬 잠재력이 있다는 것이다. 최고의 활약을 한 선수가 충분한 보상을 받는다면 이것은 기업에서도 적용되어야 한다.

최고의 인재에게서 더 뛰어난 실적이 나오기를 바란다면 마땅히 그에 걸맞는 커다란 보상을 해줘야 한다.

전문성과 창의력을 가진 인재가 직원이 되어 실적을 올리기 시작하면 적절한 보상을 해줘야 한다. 효과가 클수록 경쟁우위도 커질 것이다.

다만 균형을 잡아야 할 관리자는 뛰어난 실적을 올리는 사람에게만 큰 보상을 해줘야 한다.

그러므로 누구에게나 똑같이 보상을 해주거나 승진을 시켜서는 안 된다.

큰 보상은 뛰어난 제품을 개발하고 혁신을 이루는 데 가장 공이 큰 사람에게 돌아가야 한다.

직책이나 재직 기간에 상관없이 뛰어난 실적을 올린 사람에게는 막대한 보상을 해줘라. 중요한 것은 거기서 나오는 효과다.


전문성과 창의력을 갖춘 직원을 계속 근무하게 만드는 최선의 방법은 그들을 너무 편하게 해주지 않고 언제나 흥미로운 일거리를 찾게 만드는 것이다.

이들이 원하는 것은 자신의 말을 들어주는 것이며, 또 관심을 받고 가치를 인정받으려고 한다.

전문성과 창의력을 갖춘 최고의 인재는 흔히 자신의 사업을 직접 경영하고 싶어 떠나려 한다.

회사에 애착이 사라져서 자신의 의사를 바꿀 가능성이 거의 없기 때문이다.


언제나 능력이 떨어지는 직원을 해고하지 않는 최선의 방법은, 그들을 처음부터 채용하지 않는 것임을 알아야 한다.

구글이 채용 과정에서 가긍정적 판단보다 가부정적 판단의 경우가 많은 것은 바로 이때문이다.


여러분보다 유능하고 지식이 많은 사람은 채용하라.

여러분에게 가르쳐줄 것이 없거나 도전하지 않을 사람은 채용하지 마라.

제품과 문화의 가치를 높일 사람은 채용하라.

일을 해낼 사람을 채용하라.

문제점만 생각하는 사람은 채용하지 마라.

집중적으로 자신에게 동기를 부여하는 사람, 열정을 가진 사람을 채용하라.

동료들에게 영감을 주며 일할 사람을 채용하라.

혼자 일하기 좋아하는 사람은 채용하지 마라.

팀이나 회사와 더불어 성장할 사람을 채용하라.

기술이나 관심사가 편협한 사람은 채용하지 마라.

성격이 원만하면서도 독특한 관심과 재능을 가진 사람을 채용하라.

오로지 일하기 위해 사는 사람은 채용하지 마라.

윤리적이고 개방적으로 소통하는 사람을 채용하라.

뛰어난 지원자를 발견할 때만 채용하라.

기준 이하의 것에 만족하지 마라.


진정으로 기술을 쌓아가는 사람의 말에 귀를 기울여라. 

이들은 어디서 기술이 통하는지, 기술이 어떻게 기업을 바꿀 것 인지 

우리보다 먼저 아는 천재 수준의 전문성과 창의력을 갖춘 사람들이다.

통계는 매력적이다.

여러분의 두뇌는 앞으로 남은 인생에서 1초마다 새로운 사실 일곱가지를 배울 수 있는 수용능력이 있다.



[결정] - 진정한 합의에 이르기 위해서는 서로 다른 의견이 필요하다.

문화와 가치에 어긋나는 선택

누구나 발언권을 가지고 논의과정에 참여하는 것은 합의체를 중시하고 구성원의 배려하는 문화이기 때문에 생명이 길다.

팀원 전체의 의견을 들어보고 표결에 붙이는 것이었다. 이 문제에 대해 어떤 생각을 하든 누구나 결론을 내리기 위해 협력해야 했다.

인터넷 시대에 변화무쌍하게 발전할 수 있는 것 중 하나는 사업에 대한 거의 모든 측면을 정량화할 수 있는 능력이다.

자료를 봐요라는 말에 안심한다.

슬라이드에는 모든 사람이 똑같은 사실을 접할 수 있게 오로지 데이터만 들어 있어야 한다.

그 데이터가 잘못된 것이거나 주제와 관련이 없는 것이라면 좋은 슬라이드라고 볼 수 없다.

시각화는 보통 연관 정보가 같이 제시될 때 더 효과가 크다.

세부적인 내용 하나 하나가 연관성이 깊을수록 사실이 분명해지고 이해도 빨라진다.

몇 가지 데이터를 보여주며 구글의 입장을 명쾌하게 정리해주었다.


하지만 여러분은 회의실에서도 테이블 주변에 앉아 거의 기계적으로 고개를 끄떡이는 버블헤드가 많다는 것은 모를 것이다.(버블헤드 예스)

버블헤드는 예스맨과 달리 회의장을 나오자마자 방금 전까지 지지하던 태도를 바꾸고 불평을 늘어놓거나 투덜대는 역겨운 경향이 있기 때문이다.

회의실에서 누구나 찬성한다는 것은 그 의견에 동의하는 사람이 많다는 것이 아니라 단지 버블헤드가 많다는 의미일 뿐이다.

합의는 회사를 위한 최선의 아이디어를 찾아내고 모으는 것이다.

이렇게 최선의 아이디어에 이르자면 갈등이 필요하다. 따라서 진정한 합의에 이르기 위해서는 서로 다른 의견이 필요하다.

담당 분야에 관계없이 모든 사람의 의견을 들어보는 것이다.

패튼 장군은 모두가 같은 생각을 한다면 누군가는 아무 생각이 없는 것이다라는 말을 남겼다.

유익한 통찰력 - 무엇보다 합의는 문제해결을 위한 것이다.

올바른 결정은 최선의 결정이지 모두가 동의하는 최소공통분모를 말하는 것이 아니다.

당신 자신의 방법이 아니라 최선의 방법을 찾는 데 관심을 두어라라고 말한 적이 있다.


몇 시간씩 논란을 벌이다가 결국 시간만 끈 뒤에 평범한 타협을 하면서 엄청난 기회비용을 초래할 수 있다.

창의력을 가진 사람이 과감히 결정을 내릴 때 더 좋은 결과가 나올 수 있다.

의사결정권자는 휴식시간을 얼마나 줄것인지 결정해야 한다.


[PIA 규칙]

Patience: 인내

Information: 정보

Alternatives: 대안

오랫동안 기다릴 필요가 있다.

행동지향성에 따르기보다 공을 차는 순간 가만히 서 있을 때 방어율을 두 배로 높일 수 있다는 것과 같은 이치다.

행동지향성을 보여주어야 한다. 다만 긴박감의 노예까 되어서는 안된다. 가능한 마지막 순간까지는 유연한 태도를 유지해야 한다는 말이다.


CEO라면 일반적으로 결정을 대폭 줄여야 한다.

심각한 오판을 저지른다고 생각할 때만 개입해도 된다.

"새로운 아이디어가 나왔어요" 그렇게 결정되었고, 그것이 최선의 해결책이었다.

회사의 존립에 결정적인 사안을 검토할 때는 매일 회의를 열어야 한다.

사람의 마음을 바꾸고 싶을 때는 토론에서 이기는 것이 아니라 그들의 마음에 호소해야 한다.

이런 사람들은 나무랄 데 없는 결정을 내리지만, 시행 단계에서 실패하는 일이 많기 때문이다.

100퍼센트 합의에 이르지 못한 상태라면 "양쪽 의견이 다 옳다"라는 말만 하면 된다.

가치를 인정받았다는 것을 알릴 필요가 있다.

올바른 판단력이 있는 사람이 100퍼센트 틀린 생각을 하는 경우는 드물기 때문이다.

이유를 명확히 밝히고 어떻게 진전된 계획으로 공감의 폭을 넓힐 것인지 설득해야 한다.

공감의 폭을 넓히려면 정당한 근거가 있어야 하고 사기를 높여주어야 한다.


사실 매끄럽게 진행되는 회의는 아주 좋은 것이다.

매끄럽지 못한 회의는 아마 말할 필요도 없겠지만, 사기를 떨어뜨리는 거대한 시간낭비의 주범이다.

컴퓨터과학자들은 비효율성을 싫어한다.

회의에는 한 사람의 의사결정권자 주체가 있어야 한다.

잘못되면 책임을 질 사람으로서, 회의 과정의 모든 단계마다 분명한 의사결정권자가 반드시 있어야 한다.

최선의 결론을 내기보다 적당히 타협하기 때문이다. 의사결정권자로서 조금이라도 더 직책이 높은 사람이 있어야 한다.

결정권자가 참석해야 한다. 결정권자는 회의를 소집하고 안건이 바람직하다는 것을 확인해야 하며 목표를 세우고 참석자를 결정해야 한다.

그리고 적어도 24시간 전에 참석자 간에 의제를 공유해야 한다.


회의를 모두 마친 뒤, 결정권자는 회의의 결과를 요약하고 적어도 모든 참석자들에게 알 필요가 잇는 사람도 포함해 48시간 내에 이행사항을 이메일로 알려야 한다.

무슨 회의든 목적이 있어야 하고 목표가 제대로 설정되지 않거나 목적이 불분명한 회의는 열지 말아야 한다.

이 회의는 아직도 쓸모가 있는가? 너무 빈번하거나 너무 뜸한 것은 아닌가? 참석자가 필요한 정보를 가지고 있는가?

회의는 관리할 수 있는 규모여야 한다. 여덟 명이 넘어 한 번에 열 명씩 모이면 안 된다.

회의실에 모인 사람은 누구나 자신의 의견을 제시할 수 있어야 한다.

회의의 결과를 알아야할 사람이 더 있을 때는 회의의 질을 떨어뜨리거나 공적으로 말할 자격이 없는 참관인으로 참석시키기보다 소통의 과정을 거치는 것이 좋다.


회의는 언제나 인원이 적을수록 좋은 법이다.

시간을 지키는 것이 중요하다. 정해진 시간에 회의를 시작하고 정해진 시간에 끝내라.

끝날 무렵에는 이유를 가지고 결정사항과 이행사항을 요약해야 한다.

정해진 시간 이전에 회의의 목표가 이루어지면 일찍 마쳐라.

우리가 인간이라는 사실을 잊지 말고 점심시간과 짧은 휴식시간이 들어가야 한다.

서로 다른 시간대에 근무하는 직원들을 존중해야 마땅하다.

근무지가 다른 직원이나 동료의 존중을 받도록 배려해라.

회의에 참석할 때는 회의에 집중해야 한다. 다중작업을 해서는 안된다.

일을 못할 정도로 회의가 많다면 간단한 해결책이 있다. 우선순위를 정하고 참석해야 할 회의를 줄이는 것이다.

어쨌든 그런 규칙은 좋은 것이다.


선례: 과거에 발생한 일은 앞으로 허용되는 일의 기준이 된다는 말이다.

동작을 멈추고 상황을 살피다가 다음 행동을 결정한다. 100퍼센트 정확할 수는 없는 법이다.

변호사가 할 일은 예측할 수 없는 미래를 살피고 기업 지도자가 결정을 내릴 수 있도록 경험에 따라 신속한 지침을 전달해주는 것이다.

세계적인 운동선수가 올린 성적을 보면 그때마다 놀라운 기록 뒤에는 훌륭한 코치가 있다는 사실을 알 수 있다.

코치는 선수의 활동 하나하나를 관찰하며 기량이 향상되는 법을 말해줄 수 있는 것이다.



[소통]

모든 정보를 공유하게끔 기본 모드를 맞춰야 한다.

법이나 규정에 저촉되지 않는 소수의 정보를 제외하고 모든 것을 공유하라

우리는 온갖 생생한 자료를 보유한 직원들을 신뢰하며 이들은 우리의 신뢰를 저버리지 않는다.

OKR은 투명성을 보여주는 또 다른 훌륭한 예다. 

이것은 개인의 목표(Object)와 목표를 달성하는 과정의 평가 대상(Key Result)를 합친 말이다.

이것은 상대가 무엇에 동기부여를 받는지 알아낼 수 있는 가장 신속한 방법이기도 하다.


스닙펫에는 그 주의 가장 중요한 활동과 실적이 들어가고 암호 사용에서부터 평범한 표현에 이르기까지

그 사람이 현재 무슨 일을 하고 있는지 이내 파악할 수 있다. OKR과 마찬가지로 스닙펫도 모든 직원이 공유한다.


투명성에 접근하려는 우리의 방식을 '상승, 고백, 동의' 모형이라고 부른다.

상황을 파악하는 데 많은 시간을 소비한다. 그러므로 여러분은 귀를 기울이고 도와주며

다음에는 이들이 매끄럽게 처리할 것이라고 신뢰함으로써 투명성을 보상해줄 필요가 있다.


인기 스타는 대부분 사람들이 시간을 낭비하는 것을 참지 못하며 그렇게 접촉한 사람들은 아주 불쾌한 경험을 한다는 것이다.

전문성과 창의력을 갖춘 사람이 아무 경험도 없이 이들을 찾아 시간을 낭비하면 다시는 찾지 말아야겠다는 교훈을 깨달을 것이다.


거의 모든 생활 영역에서 여러분은 실제로 마음에 새길 때까지 스무번 정도는 반복해서 말해야 할 일이 있다.

한두번 말하면 사람들은 바빠서 귀를 기울이지 않는다. 몇번 더 말하면 그제야 무슨 소리가 들렸나하는 반응을 보인다.

지도자로서 넘치는 소통을 습관화할 필요가 있다. 반복 구절이 기도를 망치지 않는다.

알 필요가 있는 핵심 주제가 다시 부각 되는가? 모든 사람이 알아야 한다고 생각하는 부분


우리는 모두 기술의 낙관주의자들이다. 우리는 기술을 믿으며 인터넷에 세상을 개선할 힘이 있다고 믿는다. 

만일 당신이 뭔가 스무번씩 반복해 말하는데도 사람들이 받아들이지 않는다면 문제는 소통방식이 아니라 그 주제에 있는 것이다.

여러분의 전략과 계획을 반복해서 강조하는데도 사람들이 이해를 못하거나 믿지 않는다면 문제는 그 계획에 있는 것이지 전달방법에 있는 게 아니다.


이 소통은 효과적인가? 다양하게 주의를 환기할 필요가 있다.

전문성과 창의력을 갖춘 사람은 관심의 폭이 넓다. 그러므로 통찰력이 넘치는 흥미로운 글과 마주친다면

그리고 소통하려고 하는 핵심주제와 관련된 것이라면 어떤 식으로든 주저하지 말고 그것을 공유하라.

거기에 담긴 생각과 아이디어, 경험은 여러분 자신의 것이어야 한다. 소통은 진실성이 담길수록 더 좋다.

여러분 자신의 이야기를 하는 것을 겁내면 안된다.


이 소통은 올바른 대상을 향하고 있는가?

누가 받아봐도 되는지 확실하게 모르겠는가? 그럴 때는 신경 쓰지 말고 추가하라!

아니면 단순하게 단체별 발송목록대로 보내면 더 좋을 것이다.

어쨌든 훌륭한 소통은 그것을 쓸모 있다고 느끼는 상대에게만 통한다.

이 목록을 고르는 데는 시간이 들지만 몇 초의 투자로 큰 이득이 생길 수 있다.

따로 받아볼 만한 사람을 고른다면 상대가 읽어볼 가능성은 더 커질 것이다.


올바른 매체를 이용하는가? 당신의 동료와 연결해 주는 방법을 익히고 그것을 활용하라. 당신의 동료와 연결해주는 방법을 익히고 그것을 활용하라.

진실을 말하고 겸손할 것이며 후일을 대비해 호의를 베풀어라. 전문성과 창의력을 갖춘 사람이 꼭 당신을 위해 일할 필요는 없다.

그들에게는 선택권이 많다. 지속적으로 진실하고 겸손한 태도를 유지하면 팀원들 중에 호의와 충성심이 축적될 것이다.


(통찰력) 다른 문화에 대한 견해를 자랑스럽게 펼칠 기회를 얻게 된다.

적어도 1년에 한 번은 자신의 실적에 대한 평가서를 작성하라.


[이메일]

1. 신속하게 답신을 보내라.

즉시 반응을 보이는 것은 긍정적인 소통의 상승곡선(피드백 루프)을 그려주고 여러분의 팀과 동료들은 중요한 토론과 결정에 더 기꺼이 여러분을 포함시킬 것이다.

여러분이 신속하게 반응하는 자신의 능력을 믿는다면 상대에게 무반응이 정확하게 무엇을 의미하는지를 말해줄 수도 있을 것이다.

2. 이메일을 작성할 때는 단어 하나하나가 중요하다.

발송하는 목적을 분명히 해야 한다. 나는 독자가 건너뛸 구절은 쓰지 않습니다.

3. 지속적으로 편지함을 비워라.

메일의 답신에 착수할 것인지 생각하느라 시간을 들인다면 이것은 시간낭비일 뿐이다.

이미 읽은 메시지를 다시 읽는 것도 마찬가지다.

오하이오(OHIO)가 오직 한 번만 잡아라(Only Hold It Once)의 줄임말임을 기억하라.

메시지를 읽고 무엇을 해야 할지 안다면 즉시 행동으로 옮겨라.

메일을 0으로 하는 것이 목표이지만 다섯 개 정도만 넘지 않으면 된다.

4. 이메일은 리포(LIFO - Last Input First Out) 순서대로 처리하는 것이 좋다.

5. 여러분이 라우터라는 것을 기억하라. 그것이 또 다른 누군가에게 유용할지 생각해보라.

6. 숨은참조를 활용할 때는 스스로 이유를 물어봐야 한다.

투명한 문화에서는 비생산적인 것이고 잘못일 가능성이 있다.

이런 경우라면 수신자를 공개하거나 아예 보내지 마라.

7. 요란하게 불만을 표하지 마라. 그럴 피룡가 있을 때는 직접하라.

8. 요구사항을 간단히 확인하는 방법이 있다.

누군가에게 메시지로 보낼 때는 자신의 주소로도 보낸 다음 확인이라는 표시를 하라. 

그러면 처리되지 않은 내용을 쉽게 찾아내어 확인할 수 있다.

9. 훗날 검색할 것에 대비하라. 

훗날 다시 필요할지도 모를 메시지를 받는다면 내용을 간단히 요약해 자신의 주소로 다시 보내라.

요약한 것과 똑같은 검색어를 사용할 것이다.


상호 협력의 방법을 찾아내는 데 최고의 관심을 둔다. 그렇게 못하면, 관계까 멀어지거나 전쟁 상황에서 서로 파괴적인 결과만 생기기 때문이다.

예로 중국과 미국은 많은 문제가 있지만 무역거래를 막대하게 하기에 상호간 차이에도 불구하고 국가 관계를 세우고 유지하기 위한 최선의 방법을 찾지 않으면 안된다.

이런 차이를 인정하고 어디서나 유효하다고 생각하는 것이다.(우리에게 영원한 적이란 없다.)


훌륭한 기자라면 메시지 전달과 대화의 차이를 이해할 것이다.

메시지 전달의 경우에는 답변을 하지 않는다. 반면에 대화는 질문에 귀를 기울이고 통찰력과 이야기를 담아 핵심을 찌르는 답변을 하는 것이다.

여러분이 기자와 능동적으로 대화하고 싶을 대는 부정적인 기사를 각오하고 얼굴이 두꺼워질 필요가 있다.

비판이 없다면 아마 훌륭한 대화라고는 할 수 없을 것이다.


사업은 언제나 내부에서 진행되는 과정보다 앞서야 한다.

사람을 파악하고 돌보는 일에 시간을 들여야 한다.

사람들의 말에 귀를 기울이고 그들이 당면한 문제와 우선순위를 이해하며 

그들을 알고 돌보는 일에 관심을 쏟는 가운데 그들의 신뢰를 얻는다는 말이다.

바로 건강한 인간관계를 쌓는 것이다.

제대로 평가받지 못하는 것이 바로 칭찬이다. 필요할 때 칭찬을 아끼지 마라.



[혁신]

미와 과학을 통합했다.

구글은 공개 플랫폼의 뛰어난 경제성과 이런 공개정신에서 오는 파편화(fragmentation)를 통제하는 우리의 능력에 승부를 걸었다.

소프트웨어의 소스코드는 아파치 라이센스(Apache license) 규정의 틀에서 누구나 자유롭게 이용할 수 있다.

다시 말해 안드로이드는 모래밭의 모래나 마찬가지인 것이다. 우리는 그 많은 것들에 안드로이드가 이용되기를 바란다.

언제나 소비자를 위한 최고의 경험은 모든 것을 완벽하게 통제하는 데서 나온다고 믿었다.


혁신은 차세대의 놀라운 자산이다.

참신하고 유용한 아이디어의 생산과 실천 두가지가 필요하다.

혁신적이라면 분명히 새로운 기능을 갖출 필요가 있다. 동시에 거기에는 놀라운 것이 들어가야 한다.

그러니까 뭔가가 혁신적이라면 '새롭고 놀라우며 엄청 유용해야 한다'는 말이다.

구글은 또 해마다 500가지가 넘는 검색엔진의 개선사항을 공개하고 있다.

혁신적인 사업에 종사한다고 할 수 있다.


아이디어는 수억 또는 수십억 명의 사람들에게 영향을 주는 것으로서 거대한 도전과 기회를 표현하는 것이어야 한다.

프로젝트에는 현재 시장에서 통용되는 것과는 전혀 다른 해결책을 담은 아이디어가 있어야 한다. 처음부터 새로 시작하기를 원한다.

급진적인 해법을 가져다줄 획기적인 기술이있어야 하며 적어도 부분적으로 실행 가능한 것이라야 한다.

혁신의 자격을 갖추려면 혁신에 걸맞는 적절한 배경(콘텍스트)이 있어야 한다.

구글에는 우수한 웹 기반의 애플리케이션을 개발할 수 있는 엔지니어가 많았기 때문에 통찰력을 성공적으로 실행할 능력을 갖추고 있었다. 따라서 혁신의 배경은 완벽했다.


혁신 관료주의 - 지휘 일원화와 혁신은 결코 한 문장에서 어우러질 수 없다는 것이다.

기업 경영자로서 우리는 관리하기를 좋아한다. 그들에게 변화와 모험에 뛰어들 공간을 제공하는 것이다.

사용자들이 리턴 키를 칠 때까지 기다리지 않아도 질문을 입력하는 동안에 검색 결과를 띄워주면 어떨까 하는 것이었다.

속도가 검색의 질 - 구글순간검색

구글은 사용자의 신뢰가 지속적으로 성공을 유지하려면 우수한 제품만이 유일한 길이다.

구글의 최고 지침은 사용자에 초점을 맞추는 것이다.

변치 않을 우리의 제일 원칙은 최종 사용자를 위해 복무하는 것이다.

툴바 - 구글 닷컴에 접속하지 않고도 구글 검색을 시작할 수 있다.


파스퇴르의 4분면(Pasteur's Quadrant) 어떻게 혁신이 발생하는지에 대해 종종 얘기한다.

현실세계의 문제를 해결하려는 사람들이 기초과학을 발전시키려고 노력하는 공간을 말한다.


정보의 가용성; 인터넷

사람들에게 더 많은 자유를 허용한다는 것이다.

생존을 위협하지 않는 작은 규모의 승부를 계속 건다면 여러분은 결국 평범한 수준을 벗어나지 못할 것이다.

다시 말해 커다란 도전적 과제와 고도의 전문성과 기술력을 갖춘 인재 사이에는 공생관계가 성립한다고 할 수 있다.

힘든 과제를 해결했을 때 이들은 공동의 행복을 맛보기 때문이다.

큰 틀에서 생각함으로써 우리는 전문성과 창의력을 갖춘 인재를 잡아둘 수 있었다.


이 프로젝트의 약 70퍼센트는 검색 및 검색광고라는 핵심사업과 관련된 것이었고

약 20퍼센트는 초창기에 어느 정도 성공을 가져다 프로젝트 중에서 개발 중인 것이었으며

약 10퍼센트는 실패할 리스크가 아주 크지만 성공할 경우 큰 이익을 보장할 것으로 완전히 신제품이었다.

지나치게 많은 투자는 자기 멋대로 확증편향(Confirmation bias) 거액이 투자된 프로젝트에서 

좋은 쪽으로만 생각하는 경향을 만들어내 올바른 결정을 내리는 것을 방해하게 된다.

인간은 가장 큰 제약 속에서 가장 훌륭한 업적을 남긴다.


인기를 끄는 결과를 분류해서 실시간으로 완성해주는, 구글이 검색어를 미리 예측하고 나머지 질문을 완성

구글 자동완성은 몇 초의 검색 시간을 줄여주며, 사용자들이 더 신속하고 정확하게 필요한 내용을 얻는데 도움을 준다.

세계적으로 이용하기까지는 아이디어의 탄생에서부터 출시까지 1~2년밖에 걸리지 않았다.

이것이 20퍼센트의 시간이라는 구글 프로그램에서 나오는 힘이다.


뛰어난 아이디어를 실행에 옮기기 위한 첫 걸음은 그 아이디어에 헌신하는 팀을 구성하는 것이다.

사실 가장 위험한 것은 훌륭한 아이디어가 관리자들에게만 있다는 자만이 아니라, 회사 직원에게만 있다는 자만이다.

어디에나 아이디어는 존재한다.


일단 내어놓은 다음 개선하라.

혁신적인 분위기가 조성되면 좋은 아이디어는 흘러넘친다.

소수의 뛰어난 아이디어는 차고 넘치는 기회를 보장받는다.

여러분은 아이디어를 블로그에 올리고 녹색 버튼을 누르면 된다.

우리는 최소한의 내부 평가 과정을 거쳤고, 내어놓고 개선하는 방식은 잘 통했다.


개선이 되고 모멘텀을 모은 제품은 더 많은 자원으로 보상을 해줘야 하지만 그렇지 못한 제품은 지원해주면 안 된다.

데이터를 활용하면 매몰 비용의 오류를 막을 수 있다.

매몰 비용의 오류란, 사람들이 대부분 이미 프로젝트에 투입된 자원이 아까워 그 프로젝트에 계속 투자하는 불합리한 경향을 말한다.

새끼가 어느정도 날 수 있을때만 지원을 해주는 것이다.


인터넷 시대의 사람들이 새로운 방식으로 소통하는 방법을 지원하는 플랫폼과 프로토콜을 만들어냈다.

사용자의 데이터는 모으지 못했다.

이 실패로 비난을 받은 사람은 아무도 없었다.

그들은 가치 있는 많은 기술을 개발한 끝에 실패한 거이다.

혁신을 하려면 제대로 실패하는 법을 배워야한다. 실수에서 배워라.

그다음에 노력할 방향을 알려주는 통찰력으로 이어져야 한다.

실패도 잘할 수 있다. 잘된 실패는 통찰력을 길러준다.


변형시켜야 한다.

그리고 실패했다고 그 팀을 비난하지 마라. 그들이 회사내에서 적절한 일을 계속하도록 배려하라.

적어도 그들은 뭔가를 성공시키려고 노력한 것이다.

안티프래질(antifragile - 잘 무너지지 않는) 시스템 구축

탁월한 판단은 경험에서 오는 것이며 경험은 잘못된 판단에서 나온다.


실패할 때 가장 다루기 힘든 것은 타이밍일 것이다. 제대로 된 실패는 빨라야 한다.

실패에 대한 판단은 신속히 하라.

아주 빠른 속도로 개선을 하고 개선할 때마다 성공에 가까워지는지 판단하는 데 도움이 될 측정 기준을 세우는 것이다.

하지만 실패가 늘어나고 성공에 이를 뚜렷한 길이 보이지 않을 때는 아마 그 일을 마무리 해야할 때일 것이다.


문제는 돈이 아니다.

이들은 이전의 경험을 살려 사람들을 돕기 위해 구글 제품의 새로운 활용방법을 찾아낸다.

이런 노력에 대해 이들  대부분은 한 푼의 보상도 받지 못한다. 일 자체에서 동기부여를 받는 것이다.



[결론] - 상상할 수 없는 것을 상상해라.

플랫폼

기업 차원에서 혁신적인 일은 대개 대기업에 사소한 기회로 비친다는 것이다.

그에 따른 성공이 너무 불확실하기 때문이다.

대기업에서 일하는 사람들은 리스크에 따른 보상은 없어도 실패할 때는 책임 추궁을 받는다.

개인적인 이익 구조가 불균형하기 때문에 합리적인 사람은 안전한 길을 택한다는 것이다.


가장 어려운 질문을 제기하라.

여러분이 일단 미래에 무엇이 일어날지 생각한다면 그때 고려해야 할 좀 더 어려운 질문 몇 가지가 있다.

- 아주 유능하고 자본이 탄탄한 경쟁자가 있다면 이들은 회사의 핵심 사업을 어떻게 공략할 것인가?

- 이들은 어떻게 디지털 플랫폼의 이점을 활용해 약점을 노리거나 가장 많은 이익을 올려주는 고객 집단을 빼내갈까?

- 자체의 사업을 분리하기 위해 회사가 하는 일은 무엇인가?

- 자기시장잠식(cannibalization)이나 이익 감소가 잠재적인 혁신의 싹을 자르는 주된 이유인가?

- 사용자 시장이 커지면서 점전적으로 보상과 가치를 늘릴 수 있는 플랫폼을 구축할 기회가 있는가?

- 회사 지도자들이 여러분의 제품을 규칙적으로 사용하는가?

- 그 제품을 좋아하는가?

- 그것을 배우자에게 선물로 주는가?

- 고객은 여러분의 제품을 좋아하는가? 아니면 고객은 앞으로 증발할지도 모르는 다른 요인들에 둘러싸여 잇는가?

- 그런 요인이 전혀 없다면 앞으로 어떻게 될 것 같은가?

- 여러분이 앞으로 나올 주요 신제품을 계속 공급한다고 할 때, 그중에 독특한 기술적 안목을 토대로 한 것은 몇 퍼센트나 될까?

- 고위 경영진에는 제품개발을 담당하는 사람이 얼마나 되는가?

- 회사는 우수한 제품을 만드는 데 큰 기여를 한 사람들에게 과감한 보상과 승진의 기회를 제공하는가?

- 직원 채용은 고위 경영진에게 가장 우선적인 과제인가?

- 최고 경영진은 실제로 채용에 시간을 투자하는가?

- 유능한 직원 중에서 3년 후에도 회사에 남아 있을 사람은 얼마나 되는가?

- 다른 회사에서 10퍼센트 더 보상을 해준다고 할 때 회사를 떠날 사람은 얼마나 되는가?

- 여러분의 의사결정 과정은 최선의 결론이나 가장 바람직한 결론으로 이어지는가?

- 직원의 자유는 얼마나 허용되는가?

- 정말 혁신적인 사람이 있다고 할 때, 그 사람은 직급에 상관없이 자신의 아이디어에 매달릴 자유가 있는가?

- 새로운 아이디어에 대한 결정은 우수한 제품을 토대로 내려지는가? 아니면 이익을 토대로 내려지는가?

- 회사에서 정보를 저장하는 사람과 발송하는 사람 중에 누가 더 일을 잘하는가?

- 사일로(조직 장벽과 부서 이기주의자에서 나온 정보저장 창고)가 정보와 사람의 자유로운 흐름을 방해하지는 않는가?


하지만 이상의 질문을 제기한다면 현실을 깨닫는 데 도움이 될 것이다.

이것은 또 전문성과 창의력을 가진 최고의 인재를 끌어들이고 이들에게 힘을 실어주는 탁월한 방법이기도 하다.

이런 사람들은 도전을 좋아할 뿐만 아니라 도전에 담긴 순수한 매력을 보고 달려든다.


새로운 방식이 과거의 것보다 더 낫다는 것을 보여주는 경험적인 데이터가 있다면, 

정부는 변화를 막는 것이 아니라 구질서의 붕괴를 허용하는 역할을 해야한다.


무한한 데이터와 무한한 컴퓨터 활용기술이 전문성과 창의력을 가진 인재가 엄청난 문제를 해결하도록 놀라운 활동공간을 만들어준다.

다시 말해 컴퓨터가 인간을 더 우수하게 만들어주는 것이다. 그리고 동시에 인간의 노력으로 컴퓨터의 성능이 강화된다.


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